翟理祥：主动适应形势变化 积极探索中医医院管理改革
▲翟理祥 广东省中医院党委书记、副院长、广州中医药大学研究员。兼任中国中西医结合学会医院管理专业委员会副主任委员、中国医院协会医院文化专业委员会常务委员、中国卫生经济学会卫生经济理论与政策专业委员会常务委员、广东省医院协会副会长。先后主持或参加高等医学教育、医院管理、医院文化建设以及医药卫生经济方面的研究课题10余项，发表医学教育及医院管理类论文30余篇。
导读
当前，公立医院要面对许多现实矛盾。政府强调公立医院的公益性，但公立医院并不是传统意义上的“公立”，医院运营在资金方面政府支持得很少，每家医院都要考虑生存和发展问题。此外，在一个接一个国家政策的鼓励下，目前民营医疗非常活跃，很多社会资本想投资医疗，在价值观多元化和社会诚信体系尚不健全的情况下，社会资本的目的性与医学的特殊性也存在矛盾。
来源：本文为翟理祥在2017年5月11日“全国中医院院长大讲堂”的演讲。本人已审阅。
医改的话题这几年非常热门，受外部环境的影响，尤其国家政策的变化，医院在内部管理上要做哪些适应性变革，值得我们探讨。
▲翟理祥作《主动适应形势变化，积极探索中医医院管理改革》主题报告
一、公立医院的困惑
当前，公立医院要面对许多现实矛盾。政府强调公立医院的公益性，但公立医院并不是传统意义上的“公立”，医院运营在资金方面政府支持得很少，每家医院都要考虑生存和发展问题。公立医院人事体制、行政架构、财务预算按照事业单位管理，这与行业竞争、自主经营、自负盈亏等市场属性存在矛盾。公立医院优质医疗资源过于集中、总是处于战时状态，这和有序分流病人目标还是有很大的差距，与基层医疗资源配备不足、分布不均衡、群众就医习惯不理性存在矛盾。此外，在一个接一个国家政策的鼓励下，目前民营医疗非常活跃，很多社会资本想投资医疗，在价值观多元化和社会诚信体系尚不健全的情况下，社会资本的目的性与医学的特殊性也存在矛盾。
我们要思考医疗体制改革所带来的一系列问题。
第一，取消药品加成，提高医疗服务价格，这些措施能否破除以药补医机制？能否根除医疗行业趋利和腐败行为？
第二，强调公立医院回归公益性的同时，如何合理确定医务人员的薪酬水平和有效调动医务人员的积极性？
第三，受中国式的患者就医理念影响，推进分级诊疗，如何系统解决医保政策衔接和连贯性医疗服务等问题？
第四，医师多点执业倒逼医院思考如何进一步用好人才、留住人才、聚集人才和发展人才？
第五，多元化办医格局下，尤其经济欠发达地区的中小医院，我们怎么去应对来自外部的竞争？
第六，医保结算方式对医疗质量提出了更高的要求，诊治模式如何与之相适应？如何控制成本、提高效率？
第七，公立医院管理模式正在发生变革，如何建立现代医院管理制度，借势提高医院的管理水平？
第八，随着轨道交通和互联网技术的发展，异地医保联动政策的推进，如何实现区域协同发展？
在三医联动的政策调控下，我们需要思考的是如何管理好医院，服务好病人，照顾好员工。可以从两个方面着手，一是完善内部运行机制，二是加强医院文化管理。
二、广东省中医院内部管理改革实践
广东省中医院在推行内部管理改革方面做了很多尝试和努力。
（一）坚持担当社会责任履行行业使命。
我们始终不能放弃社会责任和行业责任，要担当健康中国的实践者、推动者。
一是明确医院发展战略。广东省中医院提出“以病人为中心，以社会需求为导向”的发展战略，围绕这一战略，提出了四个战略目标：为患者提供最佳的诊疗方案；建设一支高素质的服务团队；成就一群名医；建立医院的公信力。
二是坚持社会效益第一。我们先后扩建二沙岛分院、大德路总院、大学城医院，广州市政府、珠海市政府分别把广州市慈善医院、珠海市中医院交给我们管理，这都是因为我们在医院管理和承担社会责任方面做得好，才得到政府的认可和支持。
三是坚守中医本色。我们始终把中医药特色、中医治未病作为优势不遗余力去发挥，率先在全国成立“治未病中心”，努力挖掘和继承全国名老中医的学术思想和临证经验，收集整理推广中医特色疗法和适宜技术，努力成为全国中医药特色技术的“集散地”。
四是建设研究型医院。我们这几年借助信息系统，建立专职科研团队，加强与国际高水平临床研究机构的合作，围绕临床做科研，通过科研来验证临床疗效，加快临床科研一体化，把更多的科研成果转化为临床实践，更好地解决临床问题。
五是坚持中西医融合。我们提出：中医水平站在前沿，现代医学跟踪得上，管理能力匹配到位，为患者提供最佳的诊疗方案，探索构建人类完美的医学。传统医学和现代医学只是手段不同，目的都是为了解决临床问题。
（二）构建富有活力的内部运行机制。
通过建立科学高效的运行机制，来保持医务人员的积极性，同时加强特定社会环境下医疗行为的管理。
一是既有动力又有压力的目标管理机制。目标管理是现代管理的一种手段，我们所设的目标涵盖了医疗、护理、教学、科研、人才培养、医德医风等各个方面。目标管理与分配制度改革相结合，让绩效与技术水平、科研能力、服务质量和患者满意度等要素挂钩，让分配向关键岗位和关键人才倾斜。
二是公平公正的激励分配机制。我院从1997年开始试行临床医技科室ABC等级管理；2016年，结合建设研究型医院的目标修订晋级条件，新增特级科室。不同等级的科室奖金提成比例不同，形成收入差距。出现二级以上医疗事故、丙级病历、重度缺陷并造成严重后果、学术不端行为，实行降级处理。通过正向激励和反向约束，来促动科室不断提升管理和服务水平。
三是能上能下的干部聘任机制。打破“铁交椅”，变“相马”为“赛马”，把合适的人放到合适的岗位上去。中层干部三年一届，A、B级科室的科主任实行考任制，完成任期目标任务，群众满意度达到70%以上，就可以连任；满意度低于70%，就要从领导岗位上下来。C级科室的科主任和职能部门的科主任要重新竞争上岗。
四是科学民主的内部管理机制。通过设立院长信箱、员工热线，组织各类职工座谈会等，畅通员工诉求渠道。医院领导每季度到分院现场办公，解决临床一线问题；定向征集“金点子”，听取群众对医院发展的重大问题、难点问题意见和建议，重视群众对干部的评议监督，创造条件让员工参与管理。
五是严厉苛刻的行风管理机制。行风廉洁问题设置“高压线”和“防火墙”，凡是涉嫌以给回扣营销的药品立即停药；对于收受红包和拿回扣的医生果断处理。考虑到患者送红包的微妙心理，总结出“收皮退肉、先收后退、返回押金、等值退还”等婉拒红包的办法。
（三）构建发挥中医药特色优势的机制。
致力于培养中医药人才，应用中医药特色疗法，拓展中医药应用领域，营造中医药文化氛围，提高中医药临床疗效。
一是通过完善继续教育，促进中医水平的提高。继续教育的过程管理很重要，所以我们每年修改和完善继续教育方案。
二是通过培养骨干人才，保障中医优势的发挥。中医人才是中医医院的核心资源，我们在师带徒、脱产跟师方面做了很多工作。
三是通过建立激励机制，保持发展中医的动力。在激励措施方面要突破常规，不局限于算经济账，促进形成良好的中医氛围。
四是通过实施临床路径，提升中医专科的水平。强调中医药在专科重点病种治疗中的全程优势或环节优势，把名医经验、目前解决临床问题最好的中医思路和方法不断优化到临床路径中去。
五是通过实行目标管理，推动中医专科的建设。把中医药特色优势是否突出作为科室目标责任，要求确有疗效的中医特色疗法、体现中医思路和方法的优化诊疗方案以及提高临床疗效的措施。
六是通过中医药环境建设，营造中医药文化氛围。每天播放八段锦中医养生操，经常中医药科普活动；在园林设计、内部装饰上注重吸收中医药文化元素，营造浓浓的“中医味”。
三、中医医院主动适应改革的思考
在医院管理方面，我们要主动应对环境的变化和医改的要求。
（一）走现代中医发展之路，形成并发挥整合优势。我们要看到医院集团化、医联体的优势。例如资源共享的优势、品牌影响力的优势。借助信息化手段可以形成高效、精准的管理决策。医院要考虑各自的定位，变革诊疗模式，提升与医院定位相匹配的能力。
（二）重视文化建设，实施服务创新，打造医院品牌。我院的名誉院长吕玉波曾说过：“一家医院若要取得持续成功，5年靠的是机遇和干劲；10年靠的是制度和机制；20年乃至更长时间则要靠文化。”我院形成了独特的干部文化、感恩文化和精益文化。
（三）关注社会需求，不断拓宽中医药服务领域。积极与养老和养生产业结合，促进管理输出、中医药技术输出、技术标准输出和中医药技术产品输出，为中医医院创造社会和经济效益。探索全生命周期的健康管理模式，推动专科与治未病工作的融合。
（四）主动适应分级诊疗和医师多点执业新政策。我院很多年前就注重跟基层医院建立协作关系，帮助基层医院解决发展瓶颈问题，提升中医药服务能力和差异化发展能力。同时有组织地推动多点执业和专科联盟，实现患者有序双向转诊，引导医务人员有序流动，形成区域联动、协同发展、合作共赢新局面。
体会
全国中医药卫生人员总数占全国卫生人员总数仅6%左右，全国中医类医疗卫生机构总诊疗人次占全国医疗卫生机构总诊疗人次仅12%左右，中医医院在整个医疗体系中处于弱势。如果中医医院的管理理念不更新，管理能力不提升，服务份额不扩大，中医医院就依然处于弱势。形成中医药特色优势，提升中医药服务能力，这是中医医院建设和发展的主旋律；在发展中坚持中医特色，靠中医优势发展中医医院，这是一条适合中医医院差异化发展的道路。■
